Gelebtes Prozesswissen steckt in den Köpfen von Menschen. Was wenn das aus- oder wegfällt?

(Lesezeit 3 Minuten)

Was versteht man unter gelebtem Prozesswissen?
Jede Fußballmannschaft hat Spieler, die für Ordnung und Struktur sorgen. Die den anderen helfen und Tipps geben. Sie sind für den Erfolg enorm wichtig.
So gibt es auch Menschen in Unternehmen, die diese Rolle einnehmen. Dabei müssen es nicht ausschließlich Vorstände, Geschäftsführer oder Teamleiter sein. Es sind auch die unscheinbaren Mitarbeiter, die die Abläufe und Prozesse kennen. Sie kennen auch Verantwortlichkeiten und Tätigkeitsbereiche ziemlich genau. Mit diesem Wissen helfen sie ihren Arbeitskollegen im Alltag, indem sie die spezifischen Fragen beantworten. Ein Unternehmen ohne diese Personen wäre wie eine Fußballmannschaft ohne die mannschaftsdienlichen Spieler.

Die Mitarbeiter, die diese Rolle erfüllen, haben das gelebte Prozesswissen also in ihren Köpfen. Durch Fluktuation, Renteneintritt oder auch Wechsel innerhalb des Unternehmens fallen einige dieser Mitarbeiter weg und mit ihnen das wichtige Prozesswissen. Es muss also durch neue Mitarbeiter auch neu erworben werden.

Gelebtes Prozesswissen vs. dokumentiertes Prozesswissen

Dokumentiertes Prozesswissen, wie es in den meisten Unternehmen auch vorhanden ist, hält Abläufe und Prozesse fest. Oftmals auf vielen DIN A 3 Blättern. Das Problem hieran ist, dass diese zwar für das Audit wichtig sind, aber im Arbeitsalltag kaum Anwendung finden. Es unterscheidet sich also zu den gelebten Abläufen, da diese sich im Alltag bewährt und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Die Mitarbeiter fragen also den „Kenner“ und kramen nicht nach der Dokumentation in der Schublade.

Welche „Bereiche“ von Wissen sind in diesem Kontext problematisch?

  • Fachwissen: Wissen über Produkte und Prozesse
  • Beziehungswissen: Wissen über Ansprechpartner sowie Informations- und Kommunikationskanäle
  • Organisationswissen
  • Wissen aus Projekten

Wie wirkt sich dieser Verlust im Unternehmen aus?

Verlassen die jeweiligen Spezialisten das Unternehmen,
bedeutet es automatisch Verlust an Knowhow.

Die Auswirkungen dieses Verlusts sind unterschiedlich. Einerseits stocken Prozesse durch den höheren Zeitaufwand für die Recherche nach Verantwortlichkeiten und höheren Koordinationsaufwand innerhalb der Abläufe. Andererseits muss das Prozesswissen durch Mitarbeiter neu erarbeitet werden. Diese 3 Ausprägungen verursachen Kosten, innerhalb des Unternehmens durch Mehraufwand und außerhalb des Unternehmens durch sinkende Kundenzufriedenheit und damit auch weniger Umsatz. Letzteres gründet auf längeren Durchlaufzeiten, aber auch geringere Qualität in der Wertschöpfung entlang der Prozesse.

Es gibt einen weiteren Wissensverlust, der weniger mit dem Verlassen des Unternehmens und vielmehr mit dem Zurückhalten von Wissen einzelner Personen zu tun hat: Mitarbeiter, die beim Teilen von Wissen befürchten, dass sie ersetzbar werden und aus diesem Grund ihr Knowhow exklusiv behalten. Vor allem Unternehmen, in denen unter enormen Druck und Ellenbogen-Mentalität gearbeitet wird, kennen dieses Problem.

Aber auch die Notwendigkeit der Optimierung/Anpassung von Prozessen bzw. Abläufen ist direkt betroffen. Prozesse, die intransparent und damit nicht messbar sind, sind auch nicht optimierbar. Die stetige Optimierung und damit Veränderung ist jedoch Grundlage für ein kundenorientiertes Unternehmen. Solange Spezialisten im Unternehmen sind, kann dies zum Teil kompensiert werden. Muss ein Unternehmen ein Teil des Prozesswissens immer wieder aufbauen, hat dies Stillstand anstatt Fortschritt zur Folge.

Konstruktive Maßnahmen.

Das gelebte Prozesswissen kann auch durch Erfahrungswissen beschrieben werden. Langjährige Mitarbeiter haben durch unterschiedliche Situationen Erfahrungen über Prozesse und Verantwortlichkeiten in der Organisation gesammelt.

Um diese Erfahrungen nicht zu verlieren und – im Gegenteil – für eine stetige Optimierung nutzbar zu machen, ist die Digitalisierung der Prozesse notwendig. Und zwar auf der Grundlage der Erfahrungen. Einen Beitrag zu der Notwendigkeit leistet auch die zunehmende Komplexität und das (global) verteilte Arbeiten, welche die Abläufe im „freien Raum“ in Zukunft unmöglich machen.

Hierbei sollte es aber nicht bei der digitalen Dokumentation bleiben (siehe oberer Abschnitt). Neben der Modellierung von Prozessen ist vor allem die Ausführung wesentlicher Erfolgsgarant. Nur so können neue Erfahrungen und Veränderungen direkt im Unternehmen verfügbar gemacht und damit Abläufe stetig optimiert werden.

Was erreichen Sie?

Die Digitalisierung des Prozesswissens in Form von ausführbaren Prozessen hat unterschiedliche Effekte:

  • Prozesswissen geht bei Ausscheiden von Mitarbeitern nicht verloren. Es baut sich mit der Zeit sogar immer weiter auf. Bereits vorhandenes Prozesswissen muss nicht immer neu erarbeitet, das Rad also nicht immer neu erfunden werden.
  • Stetige Optimierung und automatische Anpassung im gesamten Unternehmen.
  • Jeder weiß über Prozesse Bescheid und muss nicht nach Abläufen und Verantwortlichkeiten recherchieren. Mitarbeiter, die in den Prozessen arbeiten, müssten diese theoretisch nicht einmal kennen, da der Prozess an sich den Ablauf vorgibt.
  • Keine zeitaufwendigen kommunikativen Updates bzgl. veränderter/neuer Abläufe.
  • Stets aktuell und abrufbar – just in time.
  • Unabhängigkeit vom Prozesswissen ausscheidender Personen.

Eine kleine Geschichte zum Abschluss.

Eine Analogie zu Prozesswissen und ausführbaren Prozessen in digitaler Form:
Gestern Landkarten, heute Navigationssysteme

Früher musste sich der Autofahrer (Mitarbeiter) bei einer Reise auf seinen Beifahrer (Spezialist) verlassen. Dieser las schließlich die Landkarte. Viele Menschen können sich Wege zudem nicht merken. Nehmen wir an, der Beifahrer gehört nicht dazu. Er eignet sich mit der Zeit das Wissen der Karte/des Weges an und übermittelt es dem Fahrer.

Nun wird der Beifahrer ausgetauscht und auch wenn der Vorherige sein Wissen weitergibt, muss die Landkarte erneut ausgekramt werden. Fällt der Beifahrer komplett aus, hat der Fahrer ein größeres Problem.

In den 1990er hielt das Navigationssystem mit gespeicherten Karten Einzug in die PKW´s. Niemand musste mehr eine Karte lesen oder sich Wege merken. Die „modellierte“ und „ausführbare“ Karte im Navigationssystem übernahm das Wissen und leitet den Fahrer seitdem automatisch. Wäre das Navigationssystem nur modelliert und nicht ausführbar (könnte nicht automatisch routen und gleichzeitig den aktuellen Standort anzeigen – also im Prinzip wie eine digitale, „dokumentierte“ Landkarte), müsste der Fahrer selbst schauen, wo er ist und wie er zum Ziel kommt. Beim Fahren unkomfortabel und kompliziert. Er würde also lieber den Beifahrer – den „Kenner“ – fragen.

Diese Probleme sind auch Bestandteil der Arbeitsabläufe in Unternehmen. Es wird deutlich, dass es nicht reicht eine theoretische (Prozess-)Landkarte zu modellieren, um Prozesswissen zu digitalisieren und gleichzeitig! nutzbar zu machen. Hinzu kommt, dass diese oft nicht der Realität entsprechen.

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