3 Beispiele für Verschwendung, die richtig Geld kosten.

(Lesezeit 4 Minuten)

Mit Porsche verbinden viele Luxus, makellose Verarbeitung und Geschwindigkeit. Anfang der 1990er stand Porsche mit einem Verlust von fast 240 Mio. DM kurz vor dem Bankrott.
Das Problem: Die Kosten waren durch Zeit- und Ressourcenverschwendung hoch und die damalige Rezession trug dazu bei, den Umsatz zu schmälern – keine guten Voraussetzungen. Es musste eine Lösung her und man wurde in Japan fündig. Die „Kaizen“-Philosophie von Toyota hielt Einzug bei Porsche.

Anmerkung: Ein pfiffiger Japaner, der Werkstätten von Toyota bauen sollte, reiste in den 1950er Jahren in die USA, um die Fließbandproduktion von Ford zu betrachten. Er bemerkte, dass diese grundlegend funktionierte, viele Abläufe aber nicht gut aufeinander abgestimmt waren. Toyota machte es daraufhin besser – das Ergebnis sieht man heute noch.

Porsche übernahm die Philosophie und verschlankte die Organisation. Sie optimierten zudem viele Prozesse, sodass Zeit und Ressourcen überall gewinnbringend genutzt wurden. Die Produktion sollte ohne Verzögerungen und Fehlern fließen.

Welchen Effekt hatte das?
Die Produktionszeit eines Fahrzeugs sank massiv, die Fehleranfälligkeit nahm durch kontinuierliche Prozessverbesserungen ab und ja, auch die Belegschaft war geschrumpft. In wenigen Jahren war der Turnaround geschafft und Porsche einer der profitabelsten Automobilhersteller der Welt.

Die Verschwendung von Zeit und Ressourcen findet man in anderer Form auch heute noch in Unternehmen, vor allem in den Verwaltungen, die sich eigentlich auf kreative und innovative Wertschöpfung konzentrieren sollten. Porsches Maßnahmen in der Organisation und sogar Produktion kann auf die derzeitigen Herausforderungen in den Verwaltungen übertragen werden.

Die gute Nachricht: Eine derart radikale Vorgehensweise wie bei Porsche ist aufgrund moderner IT nicht nötig.

Beispiel 1: Kommunikation und Koordination durch E-Mail-Pingpong

Dieser Punkt klingt banal, hat aber riesige Auswirkungen:
E-Mails sind grundlegender Bestandteil in der internen Kommunikation in Unternehmen. Losgelöst von jeder Form bestimmen Mitarbeiter selbst den Informationsgehalt und die Formulierungen. Die richtigen Empfänger werden oftmals nach Wahrscheinlichkeiten ausgewählt und Verteiler können auch mal etwas größer ausfallen. Um es bildlich etwas zu überspitzen: Stellen Sie sich vor, was passieren würde, wenn das zentrale Nervensystem eines Menschen aus jeglichen Richtungen mit überflüssigen oder zu wenigen Informationen schießen würde?

Problem der Prosa-Texte
E-Mails beinhalten Informationen. Diese sind aber häufig in aufwendigen Formulierungen verpackt. Der Sender formuliert den Inhalt nach bestem Wissen. Der eine mit vielen, der andere mit weniger Worten. Dennoch muss der Empfänger, die für ihn relevanten Informationen herausfiltern. Die Definition “relevante Information” unterscheidet sich im Zweifel zwischen Sender und Empfänger.

Rückfragen aufgrund fehlender Informationen
Sind die in der E-Mail erhaltenen Informationen unvollständig oder unklar, starten die Rückfragen. Hoffentlich nicht wieder mit dem großen Verteiler, da alle Personen sonst zusätzlich von der eigentlichen Arbeit abgelenkt werden. Hinzu kommen Wartezeiten, in der Mitarbeiter schon vorliegende Aufgabe nicht erfüllen können.

Missverständnisse (bspw. unklare Zielsetzung)
Ob in der E-Mail-Kommunikation, persönlich oder am Telefon. Missverständnisse entstehen schnell. Über folgende Aussagen sind Sie bestimmt schon einmal gestolpert (4-Ohren-Modell):
Fall 1: Der Sender meint etwas, sagt jedoch etwas Anderes. Der Empfänger versteht das Gesagte richtig.
Fall 2: Der Sender sagt das Richtige. Der Empfänger hat den Sender gehört, jedoch etwas Anderes verstanden.

Recherche nach Informationen
Vor 2,5 Monaten hatten wir den Fall doch schon einmal, wie war da der Sachverhalt genau? Wo steht eigentlich mein Antrag? Nun muss ich für meine Aufgabe in 3 Systemen nach relevanten Daten recherchieren.
Menschen in Unternehmen verbringen viel Zeit damit, die für ihre Wertschöpfung notwendigen Informationen zu beschaffen. Sinnvoller wäre es, jedem Menschen möglichst alle Informationen bei der Erledigung einer Aufgabe bereitzustellen. Durch Personen im vorgelagerten Prozess oder durch die Integration von Anwendungen.

Beispiel 2: Viel Zeit für Koordination

Mindestens wöchentlich finden Abteilungsbesprechungen statt, die häufig zur Hälfte für die Koordination von Arbeit für Menschen verwendet wird. Rechnet man das auf ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern hoch, kommen schnell über 50.000 Arbeitsstunden zusammen. Dabei könnte Abstimmung und Koordination “asynchron” vor der Besprechung erfolgen. Im persönlichen Treffen bleibt so mehr Zeit für Innovation und kreative, wertschöpfende Tätigkeit.

Warum geht das heute nicht?

  • E-Mails, Zettel und Notizen beschreiben Aufgaben
  • Diese Aufgaben sind nur dem internen Auftraggeber und Empfänger bekannt
  • Problem der Organisation von Abläufen
  • Hohe Rechercheaufwand der Führungskraft, um Auslastung zu kennen
  • Die Hälfte der Zeit in Meetings wird für die Ermittlung von Status, Verteilung von Aufgaben und Koordination aufgebracht – und zwar die Zeit aller! Personen.

Die Organisation von Arbeit ist entscheidend. Mit chaotischen, aufeinander nicht abgestimmten Arbeitsabläufen würde jedes Schiff sinken.

Damit Aufgaben verteilt und koordiniert werden können, müssen Führungskräfte Informationen hierzu aufwändig beschaffen. Denn die E-Mail, die als Kommunikation von Aufgaben genutzt wird, ist intransparent und nur für den Verteilerkreis einsehbar. Es ist auch gut so, dass niemand Zugriff auf die E-Mails einer anderen Person hat.

Also muss der Abteilungs-/Teamleiter die wichtigen Informationen zu Aufgabenstellungen, Status und Auslastung jedes einzelnen Mitarbeiters sammeln, damit er priorisieren und organisieren kann. Das passiert im Alltag und in wöchentlichen Meetings und ist mit hohem zeitlichem Aufwand verbunden. Nicht nur für die Führungskraft, sondern auch für das gesamte Team. In der Konsequenz auch für das gesamte Unternehmen.

Jetzt sagen einige natürlich, dass es zum Aufgabengebiet einer Führungskraft gehört, er dafür bezahlt wird und es Jahrzehnte lang in der Form ganz gut funktioniert hat.
Aber: Geht das nicht besser, schneller und effizienter? Und würde eine transparentere Art der Kommunikation bzgl. der zu erledigenden Aufgaben nicht für alle Beteiligten sinnvoll sein?

Beispiel 3: Verzögerte Entscheidungen und unklare Verantwortlichkeiten kosten Geld und demotivieren Teams

Ein nicht zu unterschätzendes Thema in der Verschwendung von Zeit, Geld und Ressourcen sind Entscheidungen, die nicht zeitnah getroffen werden. Es mag unterschiedliche Gründe geben. Die Folgen sind aber dieselben:

  1. Werden Entscheidungen nicht in einem annehmbaren Zeitraum getroffen, demotiviert dies Mitarbeiter, verzögert Abläufe und verärgert im schlimmsten Fall sogar Kunden.
  2. Je länger Entscheidungen durch Einzelne oder durch Gremien verzögert werden, umso länger können Menschen in Abteilungen und Projektteams nicht an anstehenden Aufgabenstellungen weiterarbeiten. Um die Lücken zu füllen, suchen sie nach neuen Aufgaben und verlieren mit der Zeit den Fokus. Ein Teufelskreis. Oder Sie arbeiten unter der Annahme der positiv/negativ getroffenen Entscheidung weiter. Wenn diese Annahme dann doch nicht zutrifft, war der Zeitaufwand der Mitarbeiter zu 100% unnötig.
  3. Unklare Verantwortlichkeiten bringen die Entscheidung erst gar nicht zum Entscheider und führen so zu Verzögerungen und Verschwendung. Mitarbeiter verwenden wertvolle Zeit, den richtigen Entscheider zu identifizieren. Ist dieser gefunden, benötigt dieser dann ebenso relevante Informationen als Entscheidungsgrundlage.

Beispielrechnung für Verschwendung

Verschwendung (täglich pro Mitarbeiter) Werte
Klärung unklarer Aufgabenstellungen 10 Min.
Rückfragen aufgrund unvollständiger Angaben 20 Min.
Recherche in vorhandenen Anwendungen 30 Min.
Teilnahme an unproduktiven Besprechungen 40 Min.
Koordination von Arbeit 10 Min.
Warten auf Entscheidungen 10 Min.
Klärung von Verantwortlichkeiten 5 Min.
Summe verschwendete Minuten pro Tag 125 Min.
Summe verschwendete Stunden pro Tag 2 Std.
Verschwendung (jährlich über alle Mitarbeiter)
Anzahl Mitarbeiter 300
Verschwendete Stunden pro Jahr 132.000 Std.
Verschwendete Tage pro Jahr 16.500
Einsparung von nur 10% verschwendeter Stunden 13.200 Std.
Einsparung von nur 10% verschwendeter Tage 1.650

Potenzial, das sich direkt auf das Ergebnis auswirkt.

Fakten und Fazit

Das Fraunhofer Institut hat 2010 eine Studie (Lean Office 2010) durchgeführt, in der sie die Verschwendung in der Administration ermittelten. Hierzu wurden rund 350 Unternehmen befragt. Zugegeben: Die Studie ist schon ein paar Jahre alt. Aber geändert hat sich seitdem wenig.

In dieser Studie stechen vor allem 2 Zahlen heraus:

  1. Der durchschnittliche Anteil der Verschwendung von Arbeitszeit in Unternehmen beträgt 27%
  2. 55% der Befragten Unternehmen gibt an, dass das größte Optimierungspotential in der Verbesserung von schlecht abgestimmten Abläufen liegt.

Die oben aufgeführten Beispiele sind ein Resultat aus den meist schlecht abgestimmten Abläufen, Intransparenz und der Art der Kommunikation innerhalb eines Unternehmens. Mit diesen Abläufen sind aber nicht ausschließlich solche gemeint, die sich durch das halbe Unternehmen ziehen. Ein großer Teil davon betrifft die unscheinbaren Abläufe, die wenige Abteilungen/Teams/Mitarbeiter involvieren.

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